◆向策划提案型委托生产模式的转变是企业形态进化的证明
你叙述让我不禁回想京瓷的成长历程。
我最初是在研发出了精密陶瓷材料之后，以此技术为基础创建了京瓷公司。
但是，由于当时这属于一种全新的材料，我们也不清楚究竟适合于生产什么样的产品。
于是，我就去向各大电子产品企业直接探询：“我们成功研制了这种具有绝缘性能的新材料，能不能在你们研制的电子产品相关的绝缘零部件上得以应用？”
然后我们从这些厂家的研发部门的人员那里得到反馈：“我们正准备研制某种真空电子管，你们是否能够利用你们研发的这种绝缘材料，制造出特定形状的部件？”
当时虽然我也没有任何把握，但是仍然一口答应了下来：“明白了，没问题！”然后极尽一切所能地投入试制工作，直至获得最终的成功。
这一段经历与你父亲曾经做过的事情其实完全属于一种情况。区别仅仅在于你父亲用的是钛这种材料，而我用的是陶瓷材料。
我们在制造产品时，从产品用途到规格，完全都由给我们下订单的客户来决定，我们只需要从他们手中接过图纸，按照图纸进行生产并交货即可。
不过这种方式也导致我们无法进行自主生产和销售。于是我也和你一样，逐渐开始筹划着要生产自己的产品。
在大规模集成电路还没有出现、晶体管才刚刚问世之时，我拿着图纸四处向客户提交自己的方案，劝说他们：
“我们按照特定形状制造的绝缘材料部件不是正好适用于容纳你们公司生产的晶体管吗？”
结果这个提案大受欢迎，被我们的客户一一采纳。
京瓷就是像这样通过推销自主进行的策划和设计，促进了自身形态的进化。
◆OEM承包厂商容易陷入的歧途——过于轻率地拓展自主品牌
京瓷最早只有松下电子工业一家客户。我们公司当然只为松下生产陶瓷绝缘材料部件。
但是对于松下而言，它的供应商里既有生产收音机成型部件的厂家，也有专门做金属钣金业务、制作金属部件的厂家，甚至还有利用车床进行金属加工的厂家。
松下这个大型家电制造企业的周边，充斥着不同行业的承包供应商，并且这些供应商还共同组织了“松下共荣会”。
我相信现在的各大企业也都组织了同样的团体。
由于这个组织的会员都是由从松下获取订单的企业家组成，因此我一开始还想当然地以为，大家都必然会对松下感恩戴德。
可是，等我去出席他们的会议时才惊奇地发现，哪有什么感激之情，与会的大多数成员都是一肚子针对松下的怨气。
一位我父亲辈的大叔毫无顾忌地冲我说道：“你还太年轻，才刚开始与松下打交道。松下就会想方设法向我们压价，一点良心都没有，逼得有的公司甚至因此而被迫倒闭。”
在这样的氛围中，有头脑的经营者都会意识到，“永远只做承包商的话就绝不会有任何出路，正是因为没有自主产品，那些供应商才会陷入现在的这种悲惨境地。所以必须有自己的自主产品”。
由于平日里已经能够亲身感受到作为大企业承包商的悲哀，因此，要让自己的公司从作为承包商的零部件厂家转型成为成品厂家的想法是再自然不过了。
你现在想要摆脱毛利稀薄的承包商角色，将自主品牌产品从现在的5%提升到30%，但是与此同时，由于顾忌到如果自主品牌产品的生产量过大，就有可能在市场上与你的上家委托厂商产生竞争，因此又打算把自主品牌产品的生产份额控制在30%的水平。
不过你要考虑到，自主品牌产品的生产份额一旦达到了30%，就必然同样也会与你现在的委托厂商之间在市场上发生竞争关系。
因此在现阶段，我认为你最好还是放弃这个计划。
如果想要销售自主品牌产品，就必然需要在策划、设计及宣传、营销、在库管理等方面投入大笔的资金。
由于自主品牌产品的生产份额不管是30%、50%还是100%，都同样需要花费大笔资金，因此你打算要把自主品牌产品的生产设定在30%的念头在收益成本核算上并不划算。
真要做的话，就不如干脆设定在100%的水准。
然而，这种做法就使得企业需要承担额外的库存积压风险，广告宣传成本，同时还得架设自身的营销流通渠道，这些都无疑让企业承载起前所未有的风险。
因此，自主品牌产品对于承包供应商而言，有如是恶魔般的诱惑，绝对不可轻易地被其所迷惑。
◆转换思想，发掘能够惊人地削减成本的方法
那么，是否就该因此而永远甘愿做利润微小的承包商角色呢？
答案当然是不。
如你所说，作为承包商，不管在产品设计和构思方面花费多大的努力，一般说来也很难反映到产品的成交价格上。
虽然你提出，承包商不管是否有向委托方提交方案，都无助于改变代工产品的低廉价格，但是与那些没有提交方案的承包商相比，你的公司获得订单的概率显然要更高一些。
因此你们公司应当继续维持提案服务。然而问题是，究竟应该怎样才能提高企业的现有收益率。
如果无法在产品的卖价上做文章的话，那么作为生产厂家，为了提高企业收益率，就只有通过提高生产效率、推进生产合理化来达到目标了。
或许你听到这里会产生疑惑，你们公司已经把生产效率发挥到了极致，不知道该如何才能进一步地推进生产合理化。
松下幸之助先生当年还在执掌公司的时候，曾经有过这么一个故事。
当时，由于电视机的价格不断下滑，因此生产厂家必须生产出更加便宜的显像管。
于是松下公司内部的技术人员就被召集到了一起，共同探讨如何将显像管的生产成本再减少10%。
恰好路过的幸之助先生默默地倾听着众人的讨论。然而众人滔滔不绝的议论没完没了，一直无法得出任何结论。
时间一分一秒地过去，准备要离场的幸之助先生最后只留下了一句话：“如果大家没办法将成本降低10%的话，那就想办法把成本降低30%好了。”
由于众人都是想着要如何才能把成本降低10%，因此，虽然经过了长时间的讨论也无法达成共识。
然而当要求他们想办法降低30%的生产成本时，这就不得不从根本上对于现有的设计、原料以及工程等各个方面进行改进。
也就是说，幸之助先生想要告诉大家的是，思考问题时，不能让自己陷入“惯性思维”。
◆充满自信地专注于承包业务
刚才我已经说过，京瓷在创建之初，也曾经做过松下电子工业的承包商。因此每当接受松下订单时，都会遭到来自松下的压价。
最初，我也认为无法降低产品的价格，于是想尽各种办法寻求解决出路。
但是有一天，我突然改变了自己的思维方式，开始意识到，“作为承包商，无论如何终究还是无法回避委托方的压价要求，与其如此，不如让低价同样能够给企业带来利润，那就不用再害怕什么低价了”。
于是我全面展开了各种各样的创新和改进，努力提高企业的生产效率。
换言之，不要一味地想着如何摆脱承包商的角色，而是要勇于面对并战胜眼前的问题。
最终，我们虽然是一家大企业底下的零部件承包商，但是我们仍然通过生产与以前相同的产品而确保了充足的利润率。
这也说明了，即便是承包商，如果能够从根本上改变在产品制造方面的思维惯性，也一定能创造出足够的利润。
像这样，作为承包商所得到的锤炼为后来京瓷开拓美国市场作出了重要的贡献。
所以，你完全没有必要因为自己只是一家承包商而感到羞耻。
以前曾经有新闻记者向我提问：“京瓷说起来是电子公司，但事实上难道不就是一家承包商吗？”
对此我堂堂正正地回答道：“对，我们就是承包商。”
但是为了让手下的员工能够对我们所从事的事业产生自豪感，我对他们说：
“我们是家掌握有先进技术的承包商，从根本上支撑着日本的电子工业。同样也正是我们京瓷，支撑着世界半导体产业的基盘！”
你刚才说如果不生产自主品牌产品的话，将无法提升企业员工的凝聚力。这种想法是错误的。
即便没有自主品牌，如果能够生产出在质量和价格上都首屈一指的产品，这就已经足以让员工们对自己从事的工作产生自豪感了。
◆每天都要与技术人员一道进行反复研讨
有这么一家生产影像设备、以OEM生产为主体的企业，即便在经济不景气的时候，依然能够从世界各地源源不断地获得订单。
那些世界知名家电厂商都在向这家企业发包进行委托生产。
之所以如此，是因为这家企业拥有极高的生产效率，在产品价格方面一般企业完全无法与其竞争。
虽然它的同行们都非常懊恼，但是订单确实只涌向这家企业。
虽然只进行OEM生产，但是这家企业依然获利颇丰。它基本上不用花费任何广告推广费用。
由于吸引到了世界各地厂商的订单，该企业依然实现了生产数量的増加和利润的上升。目前这家企业的股票已上市，股价也一路飙升。
你的公司已经在进行策划提案型的委托生产活动，这一点做得非常不错。
希望你们能够在此之上，将产品生产流程从头开始进行改进，实现数倍于现有水平的生产效率。
通过转变思想，完全有可能让企业的生产效率发生飞跃性的进步。
只要与技术人员一道，每日深入现场，将现有的生产效率提高五倍乃至十倍，那么就算是OEM企业也同样能够实现高收益。
