近期大厂裁员的消息不断，“京东裁员信”还上了微博热搜，大体因为京东的HR 将裁员信称为“毕业须知”。此情此景下，信中的“毕业快乐“看着也多少有些残忍。作为曾在华为做过HR 的“过来人”，这里有些小故事，以及几点职业建议，我很想与即将踏入职场、正在求职或者是刚刚离开熟悉的企业、准备开始新旅程的朋友们分享，无论当下你的境遇如何，未来的职业选择与规划都可以有全新的开始，你也值得更好的未来。
加入华为之前，我在西安的一家研究所里设计光学仪器，但开发出来的几款“产品”根本就卖出不去。一天晚上加班之后，和几位同事聚在一起喝闷酒，一位老兄突发奇想：听说华为的产品在开发之前就收到客户的定金了，不如过去偷师学艺，有了华为这样的销售能力，咱们也可以办一家像样的公司。
奔着向华为学习销售的目的，我1996年10月20日进到了华为。原计划学期一年之后就离开，但几个月后就发现，只学销售其实用处不大，想要办一家好企业，远不是我们这帮书生想象的那么简单。就这样，我在华为一待就是6年，从事过产品研发、人力资源、市场营销和资本运作等等各种业务，也曾担任过华为的人力资源副总裁。
我在新书《华为组织力》中也有详细描述组织需要什么样的人才，包括“不换脑袋就换人”等等一些看似残酷的员工淘汰制度，大家也可以从中反向推导出适合自己的发展路径。
回想在华为做高管的经历，最大的收获并不是多个岗位的专业历练，而是任正非以及他所塑造的华为文化，对我职业发展所产生的深远影响。我把影响最大的五个方面总结出来，希望给年轻朋友的职业发展提供一些借鉴。
01
发现并选择自己的优势领域发展
华为选人的一个突出特点，就是喜欢挑歪瓜裂枣，我们内部叫“优点突出缺点也很突出的人才”。比如郑宝用把华为从一家贸易公司发展成了产品公司，技术上很牛，但不愿意遵从组织规则；李一男把华为产品从国内末流带到了国际水平，智商超群，但情商却不高。
华为让这些“偏才”发挥能量的方式，一是把他们放在自己最擅长的领域，二是用组织的力量来弥补他们的不足。华为当年的“狼狈计划”，以及后来阿里的政委制，都是为了解决人无完人的问题。
任正非经常会说，所谓完人，就是最没有用处的人。
我从中的感悟就是，一个人必须找到自己的核心优势，再选择最能发挥自己优势的领域去成长。在华为工作的后三年，经过痛苦的思索，我发现自己并不适合做职业经理。因为决断力和执行力是成为优秀管理者的两项关键要素，而我在这两个方面的表现都很一般。我最擅长的是结构化思考和沟通表达，因此，六年之后我选择离开华为转做管理咨询，恰恰能够把这两项核心优势充分发挥出来。
在新书《华为组织力》中，我也调侃过管理顾问是“站着说话不腰痛”：我们帮助企业认识问题、找到解决方案，再由企业自己去决策和执行，整个过程中，我们提供的是专业辅导而非具体落地的实战操作。
事实证明，选择了自己所擅长的领域，精力的投入度和人的成长速度都会大幅加快。我从一位管理咨询的小白，迅速成长为能为OPPO、海康威视等多家头部企业解决人才难题的专家。
观察下来，很多年轻人都是奔着收入或企业知名度做职业选择，但回头却发现，这些职位和企业未必适合自己。其实看收入和看品牌并没有错，但想让自己发展的更好，首先还是要发现并选择最能发挥自己优势的专业领域和企业环境。这个过程并不容易，但坚持这种思考方式，并在实践中不断地试错纠错，未来的职业前途会更加美好。
02
设定挑战性目标，且不惧怕失败
刚从研究所进到华为的时候，有一段时间很不适应，因为华为总是让员工给自己设定挑战性的目标。
1997年末，华为取得了接近翻番的增长，当时对一位元老说，明年估计咱们可以歇一歇啦。没想到他却回了我一句：千万别这么想，明年的目标估计还是翻番。
从事人才管理专业研究之后我才明白，无论是OKR还是KPI，目标都必须具有足够的挑战性。这源自心理学中“压力-动力”的相互作用原理，人只有在适度挑战性的压力下，潜能才会被更大的释放出来。
这一点对个人的职业发展也非常重要。很多人长期停留在自己的舒适区内，往往是因为给自己设定目标的挑战性不够。一个人不愿去尝试一个新岗位、新职业，或者总是在同一专业段位上做重复性劳动，都可能是源自对更大压力或者不确定性的恐惧。
回想起来，如果我当年不从研究所的安逸状态走出来，现在应该已经进入到半退休状态，可能也不会静下心来写出 《华为组织力》。如果我们公司还在服务一般企业赚容易钱、且没有重新设定服务头部企业的挑战性目标，我们现在可能依然还是十年前那样的一家低价值的管理咨询公司。
既然走出舒适区才能成长，那么设定挑战性目标就是必要的手段。这样一来，你就会对现状产生不满足感，这种“现状-目标”之间的落差，会激发出自己寻求改变的内驱力，也更能坦然接受因此所带来的各种失败。
03
保持开放的心态，在一个增值网络中成长
任正非的学习能力超强，他今年已经78岁，依然能够站在企业经营和科技进步的最前沿。我时常留意观察，他老人家究竟是怎么做到的呢？
最重要的一个发现，就是他极度开放，特别愿意吸收不同的意见。无论是朋友、客户、合作伙伴或下属，他都极其主动的从他们身上学习好东西，不断打破自己原有的认知。就像他说的：“我的性格像海绵一样，善于吸取别人的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。”
任正非的这种“海绵”特征，还包括超越商业领域的跨界学习。他善于从其他行业，甚至从哲学、历史、政治、军事、物理学和生物学中汲取营养。大家所熟知的“组织熵增”，就是热力学第二定律的企业应用。而华为战略上经常采用的“集中优势兵力打歼灭战”，也是毛泽东军事战略思想的活学活用。
观察下来，很多人的学习，要么停留在闷头读书、看文章看视频等自学阶段，要么学习内容只局限在自己的专业领域，从而导致自己的认知升级很慢。
任正非的开放式学习给到我二个方面的启示，我在《华为组织力》中也侧面写过：
首先，我们应该多向自己领域的更高段位选手或者自己领域之外的高手学习。这就需要我们不断寻找并筛选自己的朋友圈，形成让自己成长最快的增值型人际网络。最近几年，为了增强自己对智能硬科技、数字化技术、生命科学和新消费等成长赛道的理解，我就定向强化在这方面的人脉网络，不断向相关领域的投资人、企业家和专业大牛学习。
其次，我们不仅要学习看上去非常实用的干货，也要学习一些看似无用的东西。我会建议企业朋友多了解一些中国文化，毕竟我们的企业生长在中国，商业组织的进化和对企业人才的管理，都无法置身于社会文化之外。我也建议每个人都可以学点基础哲学，这样可以提升自己深度思考和是非判断的能力，不至于在浮躁的环境中失去定力、随波逐流。
随着环境变化的加快，我们所积累的经验性知识的贬值速度也在加快。只有保持极度的开放，不断刷新自己的认知水平和能力结构，才能在这个不确定环境中生存下去。
04
做基于原则的决策，提升价值判断力
很多朋友在面临职业选择的时候，经常会瞻前顾后、犹豫不决，导致错失良机。在华为，近距离观察任正非之后，我发现，他的决策效率之所以很高，是因为他采取了基于原则的决策模式。
以人事决策为例，任正非的基本原则就是“人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标”。
华为近几年招进一批“少年天才”，没有工作经验的博士也会给到200万以上的年薪——因为看重了这些极优人才的巨大潜力，也是在为华为“构建万物互联的智能世界”打下扎实深厚的人才基础。再比如，华为通过人才的精准选拔、加速成长和有效驱动，不断提高企业的人岗匹配度——这也是为了长期保持华为在人力资本投资（ROI）回报率上的竞争性优势。
在每个人的职业生涯中，总会遇到几次重大选择：离职还是继续干下去，选择国企、民企、外企，还是创业等等。这个时候，基于原则的决策就能发挥重要的作用。
在我个人的职业发展中，一直坚持两条基本原则：第一条是听从自己内心的声音，第二条是做有助于自己加速成长的决策。当年选择华为，初衷就是为了快速学到新东西。因此，即使当时还有一家给我三倍薪酬的港资企业的offer，我也还是坚定地选择了华为。而之后选择离开华为，是因为发现职业经理不是自己擅长的领域，导致越干越不顺手，而管理咨询才能实现自我价值的最大化。
我的这两条原则未必适合所有人，但还是建议你在做职业选择的时候确定2-3项最基本的判断原则，这样就不至于在各种外部环境的干扰下做出让自己后悔的选择。
比如，你基于收入高低做出了职业选择，但后来却发现自己得不到更好的成长，也无法享受这份工作所带来的乐趣。这时候你可能就会问自己，我当初选择的原则究竟是什么呢？再比如，你听从朋友或亲戚的建议，选择了一份稳定性高的工作，但自己内心却非常向往新的机遇和挑战。这个时候，产生失落感是必然的，因为这份工作与你的内在追求渐行渐远。
说到底，所谓原则，就是你自己最看重的价值排序，这往往因人而异，也没有对错之分。
但你所坚守的价值准则，就是你职业选择的指南针。
05
保持坦诚，很难但有必要
在新书《华为组织力》中，我写过在华为工作期间，我认知的一个重大改变，就是大部分会议都是问题研讨会。任正非带头，会上每个人都会直截了当地暴露自己或本部门的问题，也愿意就彼此之间的冲突坦诚沟通。而我原来工作的单位，都是只报喜不报忧，大伙产生工作矛盾的时候，也是采取回避的态度。这样做，看上去组织气氛一片祥和，但是因为问题迟迟得不到暴露和解决，公司业绩也就一直非常平庸。长此以往，个人的职业发展也必然会受到重大影响。
你或许会说，在目前的社会环境下，想要做到坦诚极其困难。创业阶段好一些，企业越大做到这点就越难，在国有企业中做到坦诚相见更是难上加难。
即便如此，尽可能地保持坦诚，对个人职业发展依然极其重要。这里，我给出三点参考建议：
1、 尽量选择坦诚度高的企业。至少要先选择远离那些喜欢当面一套背后一套、溜须拍马成风的官僚企业。即便总体而言大企业坦诚度偏低，但还是有一部分优秀大企业做得相对好些。
2、 在与领导、周边同事或者下属沟通的时候，即使做不到绝对坦诚，也要朝着更加坦诚的方向努力。比如，即便自己的领导有些官僚，你在与上级沟通的时候，也尽可能地提供一些客观事实或数据分析，而不是简单采取惟命是从的方式。在和下属沟通的时候，同样要基于事实，无论是员工做得好、或者做得差的一面，都要尽力去用具体的实例来进行双向沟通，并给予对方真实反馈。
3、 在做业务决策的时候，也要尽量保持坦诚。举个例子，当你发现某项业务存在重大风险隐患的时候，即便与领导和同事的意见不一致，也需要用恰当的方式表达出来。再比如，当业务出现重大问题的时候，即使无法直截了当地讲出来，也要采取某种艺术性手段，把问题暴露出来，大伙一起寻求解决方案，而不能视而不见。
以上五点，算是我对自己华为经历的一个总结。我的故事并不离奇曲折、高潮迭起，现在的状态也不能说是有多符合社会对“成功”的定义（也许我们也不用太在意社会架在你身上的期望值），但行走至今的每一步，我都不后悔。
一个人的职业发展不会一帆风顺，成败起伏在所难免。
在一个充满不确定的时代，你的选择、判断和成长速度，很大程度上决定了你的未来。
