这本由稻盛和夫亲自撰写的《阿米巴经营》应该算是很多管理培训者的案头书，如今做了一个提炼和总结，供大家学习参考。
每一位员工都是主角，这一章节主要在于凸显出什么才是企业经营的关键，从员工与合伙人的对比开始，引出企业经营之本，最后再回归到主题，那就是经营者必须建立一套持续自我运转的系统。• 合伙人：这是我和大家的公司，不能因为我的不努力让大家和我一起损失背后的逻辑，你把他们当作员工，则他们永远都不会替你考虑。把他们当作合伙人，则至少有可能会真的成为合伙人不少企业者都抱着图利的心态来经营，将人的善良本性遗忘在了脑后，这样的企业必然不能长久。但从商之人也不会仅仅以慈善为生，没有收入和利益拿什么来行善。所以任何企业管理者都必须明白的一个道理就是，善和利要兼而有之，不可忘本。• 企业的运转需要人来操持，但如何操持需要的却不是人• 经营者可以有个人英雄主义，但打败一个系统的永远不是个人想办法建立一套好的制度，远远大于经营者的远见卓识，所以不要总是借助个人的能力来驾驭企业，而是要能够建立一套长盛不衰持续下去的经营系统。君不见各种企业都从创始人离开后就败落了，其根本原因就在于强大的个体永远比不上一个能自我修正的系统。经营不能没有哲学，这一章仅仅提出了两个关键的哲学，那就是信念是必须要贯彻才能坚持的，而贯彻信念的根本是培养和发展那些愿意坚持这个信念的人。• 信念的坚持在于朝朝暮暮的行为举止，三思而行，其中的第一思就是“我是否坚持了自己的信念”世界总是繁花似锦的，不断有新鲜的机会和诱惑，如果贪恋追赶一时的风潮，必然会落得与猴子掰玉米一样的结局。所以任何时候都应该首先想到自己努力的方向。同时坚持信念也不是简单的挂在墙上的标语，而是每一天每一秒时时刻刻的行动和反思。每一个决定和每一个行动，都需要思考这样做是否与当初的信念向左。• 经营者的信念仅能带动身边人，影响圈永远是有范围的。• 传播信念最靠谱的办法是找到拥有和自己一样信念的人• 发掘这种人，并支持他们发展，最终带动更多人坚持相同的经营信念一个人的影响力再大也仅仅是这一个人，它的范围可能仅有接触紧密的那个圈子。而要想让这种相同的影响力在企业内不断的扩张，就必须要找到那些拥有和自己一样信念的人，并培养他们成为有影响力的人。只有这样企业所信仰的经营理念才能够固化在每一个员工或者合伙人的行为中。阿米巴的组织构建，这一章主要用来说明如何构建一个合理的能够适应阿米巴经营的组织结构。
很多组织发展壮大之后，最常见的问题就是大企业病。而大企业病的病根就在于职责不明，合作不畅，职能交叉互相制约。而要做到这么明确的分工合作，制度以及流程的标准化是必不可少的基础。而要实现互补和独立，则必须在标准化的流程和制度之上将客户和市场的需求清晰准确的在企业内部传递和实现。大多数组织高度标准化的情况下，往往变得僵化，其核心在于将操作细分之后，却没有将实现客户需求的责任细分。最终组织内部以追求局部最优而努力，失去了对客户需求的坚持。任何时候灵活的满足客户需求都是首要的，但也不意味着内部就没有任何规则，大自然创造了多种多样的生物来适应不同的环境，但内在的基本逻辑依旧是简单的“4种脱氧核糖核酸的配对”。• 生产 以产品的质量、交付、成本、服务赢得竞争力任何企业都需要满足客户的需求，而销售、研发、生产三大利润中心就成为了最核心的业务流。• 支持部门的存在意义是为创造价值的工作提供便利和支持三大利润中心创造了企业从客户那里获得的价值，那么那些与这个价值链不直接相关的部门看似就成了无可救药的鸡肋。但事实上没有了这些支持，创造利润的过程将不再那么流畅自如。同时也有很多支持部门将自身定位成了管理部门，于是各种管理政策和制度都是为了限制业务部门，却从来不考虑如何为他们创造便利的条件。这也正是现代大部分企业所面临的最大挑战。到底是人力资源管理还是人力资源支持部门呢？这值得每一个管理者反思。现场是核算管理的主角，这一章的目的是告诉管理者不要只是单纯的看报表上的数据，现场的问题才是阻碍我们创造价值的关键。同时如果没有现场的感受就无从体会到报表以外所需要关注的时间因素。• 单独考虑一个部门的产出而不衡量时间都是一场灾难效率一词的关键不是你的产出能力有多大，而是在单位时间内创造的价值多少。• 报废品在报表上可能仅仅是一个0.05%，但是在现场却是一件又一件产品。它们耗费了我们的原材料和人力成本，最终没有创造任何价值的停留在报废区域。• 报表也不会告诉管理者我们所损失的时间都被浪费在了哪里很多管理者不愿意去现场亲自观察和解决问题，认为那是现场人员的事。但很多问题往往不是人们向你汇报的那样简单。如果没有去现场仔细的观察，就无从对这些解决问题的人给出帮助和支持。很多改善决策都因为管理者不了解现场而匆忙的就决定了，可等到改善措施实施以后却毫无效果。最终只会将错误抱怨到现场的改善人员身上，却很少反思到底为什么当初草率的就做出了决策。• 我们都希望不要出问题，但这是不可能的，重要的是让问题无法遁形• 明晰：意味着问题容易被发现，其前提是大量的标准被可视化• 洞察：问题的解决方案从来不是简单判断就能找到，需要深入的探究才能洞察很多时候解决问题的关键仅仅是能够意识到问题是什么，但偏偏不愿意花费时间仔细的观察流程的运转。最后只有当问题主动暴露的时候，才会想要解决，殊不知在过去很久的时间内，问题早就已经凸显在业务流程中了。这与丰田生产方式所强调的两大支柱不谋而合：Just in time关注的就是效率，在合理的时间做合理的事情以创造最大的效率；而Jidoka 则关注的是产出的结果一定是好的，绝对不把有问题的过程转化为结果。打造激情四射的团队，这是全书的最后一章，主要就在于强调如何培养和打造一个坚持信仰的团队。• 实践就意味着可能出现波折，但并不意味着可以放弃• 之间中打磨自己的理论，并坚持下去，最终总能够拥有一套属于自己的体系永远没有天生的管理者，任何管理者的理论经验都是通过实践得来，所以只要有了好的想法就要去实践，有而不思则失,思而不行则废。任何想法都需要的经历过打磨，从来不会有什么完美的决策方法和手段，一切理论都必须在实践中砥砺奋进，才能最终成为锐不可当的经营利器。• 组织可以有不同的职业经理人，但是必须要有同一个目标长治方久安，经营企业的关键是对于目标的不懈追求。所以任何时候都应该从长远的方向来考虑是否坚持了原本的目标。同时必须将企业经营的终极目标转化为组织成员人人都奉行的基本行动指南，确保整个组织都坚定的朝着同一个目标而努力。
