本文摘自稻盛先生著作：《活用人才 》，文中针对盛和塾塾生提出的——如何改善企业文化，推动企业发展；针对这一问题，稻盛先生展开了一系列回答，本文关键词：经营者若不亲临基层就不可能塑造出良好的企业文化。

塾生问：如何改善企业文化，推动企业发展？

我们家族公司的主要业务是以OEM (为其他品牌商家进行委托代工生产)的形式生产制造鱼糜制品和冷冻食品，并且同时也生产我们公司自己品牌的腌制类海产品，我本人是公司的第三代传人。

公司的年度销售额在前年是14亿日元，去年是13亿日元。

近年来由于作为生产原料的鱼类价格高居不下，而我们又无法把这笔费用转嫁给消费者，再加上公司试图向高收益性产品结构的转换尝试也效果不彰，这些就最终导致了公司利润不断恶化，成为我现在心中最大的心结。

我们公司包括三名高级主管在内一共有33名正式员工，此外还雇用有60人左右的临时工。

我认为作为企业的经营者，其所应该实现的成果就是卓有成效地利用丰富的信息，以及人、财、物等经营资源获取利润，实现企业的目的和理念。

为了实现这些目标，经营者理所当然必须首先确立坚定的信念和高尚的人格。

与此同时，是否能够取得这些成果在很大程度上也取决于配属于各个生产、营销，以及事务部门员工的鼎力合作。

因此我相信，企业经营者应该与部下保持一致认识， 结下能够彼此相互理解的私人关系。当然，这无疑也就涉及了思想与哲学等领域的问题。

基于以上考虑，我想在此就两个问题进行请教：第一，培养人才的要点;第二，应该如何塑造有利于企业发展的企业文化。

针对第一点“ 如何赢得手下员工的人心，并进行人才培养”的问题，我对本公司的现状感到不满的地方可以分别归纳为：

在开会时，员工很少能够积极参与发言;当我向手下员工提出改进要求时，对方总是会寻找过多的借口；在论证各种应对措施时，手下人多是列举一些无法实现的理由进行搪塞;员工对于各项工作的结果缺少责任心等。

我认为，一个理想的员工应该能够按照各自不同的职责和立场，积极迅速地针对集团目标、企业目标，以及个人目标展开相应的行动。

为了让我的员工都能够符合这个标准，我在每年年初都会召开企业经营方针发布会，针对基层干部，每天都召开生产线早会，每个月要开产品检讨会，并且部长以上的所有干部每月还会开一次业绩检讨会。

此外从今年开始，我们公司还启动了外部研修会制度。作为这些努力的结果，本年度公司预期销售额将会提高15%，企业利润将会增加3000万日元。

对于第二个问题，我相信凡是能够实现自身成长的企业必然都拥有优秀的企业文化，并且得到了企业所有员工的认同和拥护。

我本人所追求的企业文化就是：要时刻保持创新精神，员工能够充满活力，对工作保持积极进取、同心协力的态度。

虽然为了实现这个理想，我在企业内部提出了“时刻保持创新，永远采取积极态度，任何时候都绝不放弃”的行动指南，并夜以继日地为此奋斗，然而却依旧未能产生明显的效果。

由于职业的原因，我现在每天都忙于参加本地的各项会议，招待各类不期而至的客人，因此也就很难集中心思在企业经营上面。

所以利用这个机会我想知道，我应该如何有效地进行日程管理、赢得员工的心，以及我应该通过学习哪些东西、采取怎样的行动来创造一个能够得到上下一致认同的企业文化。希望能够得到稻盛老师的指教。

塾长答：经营者若不亲临基层就不可能塑造出良好的企业文化

利润出自于实际生产一线

你可以算是十分认真地对企业经营进行了学习研究，确立了自己的经营理念，并依照这个理念开展了经营活动。

虽然这本身是一件了不起的事情，值得赞许。然而你给人的实际感觉却是，你还仅仅只是在形式上接受了自己这套通过自身学习而思考出来的经营理念和企业形态。

我认为目前在企业经营这个问题上，你当务之急所要做的并不是你前面所说的这些东西。

一开始你就介绍到，你们公司的业务主要是以OEM的形式生产鱼肉、绞制食品，以及冷冻食品。

因为是OEM生产，因此也就不是你们公司的自主品牌，而是从别的海产品经销商那里获取订单，并为这些海产品经销商代工生产贴着它们品牌的产品。

而这些海产品经销商在购入你们生产的产品后，会在出厂价的基础上再加上自身利润转手批发给各处的卖场和商铺。

因此，你们公司卖给经销商的产品价格就有可能要比那些自产自销的企业低上二到三成。

如此一来，如果你们的生产原料的进价与其他生产绞制鱼肉产品的企业保持一致的话， 那么在成本上就会很不划算。

由于你们所生产产品的出厂价一般要便宜上二到一点五成，所以在购买原材料时，同样质量的优质原材料进价也就必须低于其他同行业者。

然而这一点在现实中又比较难以实现，因此我认为更重要的实际是提高你们公司员工的人均生产量，也就是所谓的生产效率。

这是因为，如果你们的员工不能实现高于其他公司数倍的生产效率，最终依然会造成你们的原材料进价在实质上与其他竞争对手毫无区别。

这样的话，你们公司也就不可能创造出有效的利润。刚才你说自己已经对于企业经营的各个必备要素都专门进行了研究。

例如，你说“企业经营者应该实现的成果就是利用丰富的信息”，然而在实际操作中，所谓的丰富信息其实也就是那么一回事儿。

并且你还说“必须卓有成效地利用人、财、物等经营资源”，这些与你的目标也并无太多关系。

当然你也说到，“ 是否能够取得这些成果，在很大程度上也取决于配属于各个生产、营销，以及事务部门的员工的鼎力合作”。

这一点倒是完全正确，但也正是如此，你才需要亲自深入生产一线，因为企业的利润都来自于生产一线。

问题的关键并不在于生产一线的员工是否承担了他们应尽的重要职责，而是你必须自己身处生产线，亲自推动企业利润的上升。

由于是OEM生产，所以你们产品的出厂价原本就不可能太高，因此从一开始就必须仔细调查原料状况，以最便宜的价格收购到所需的优质原材料。

要是发现这样的原材料产地在很远的地方，你就应该亲自开着货车去采购，若委托运输公司的话，原材料价格就会随之上升。

如果你现在开的是轿车，那就把它卖掉换成卡车，然后开着它去进货，采购到比别处都要便宜的原材料。

如果企业老总不能亲自出马、到各处寻购最便宜的原材料的话，那么这家企业当然没有办法创造利润。因此我才会说，利润出自于生产一线。

你们公司的销售额已经达到了12亿~13亿日元，因此即便是作为进行OEM生产的承包商，同样应该能够轻而易举地实现10%的利润率。

而现在你所需要做的事情就是，想尽办法让企业创造出更多的利润。

严密掌控生产一线状况

你随后提出了“ 如何赢得手下的人心，并进行人才培养”的问题，你为此专门制定了对策，每年召开一次经营方针发布会，与基层干部一道出席每天的生产线早会和每个月的产品检讨会，并且以部长以上的管理干部为对象，举办了业绩检讨会。

这些措施虽然重要，但是却必须在及时充分地掌控了生产一线实际状况的前提下，才能收到切实有效的结果。

你一定要深入到那些无法为企业创造利润的生产一线部门，追根溯源，找出症结， “如何才能够将原材料价格降下来？到底是什么原因导致无法产生利润？”

例如，巡视生产绞制食品车间时，可以去看看原材料的保管室，那里应该堆放着包括调味料在内的各种原材料。

假如看到有任何调味料洒落出来的情况，就必须立刻向生产车间的工作人员们发出责问：“为什么会出现这种情况？”

要知道正是像这样的不当管理才会导致企业无法创造利润，因为在原材料管理上的漫不经心必然会导致原料成本的增加，因此经营者对于这样的现象就有必要严加追究。

总而言之，企业的经营者不能不详细掌握生产一线的具体状况。

只有在经营者熟悉具体状况、并进行严密督导的前提下，每天早会对于昨天发生的各种情况的总结才有可能产生作用。

如果经营者不能像上面所说的那样进行严格要求，那么不管经营者在早会上费上多少口舌也不会有任何意义，对于底下的员工们来说，只不过如耳旁风而已。

经营者在进行企业经营活动时，应该把目标明确为一点，那就是想方设法要让企业实现10%的利润率。

你刚才说到，“就算把包括普通员工在内的企业所有成员召集到一起开会讨论，也没人愿意积极提交意见”。

假如像你所指望的，企业员工都能够积极向经营者提出各种意见，那么就不会再有人为企业的经营活动感到辛劳。

如果下属员工们不能提交意见，那么你就应该自己到生产线去亲自进行指导。

但是，你的指导必须正确可行，也就是说，你自己首先需要精通企业的各项业务。然而我不得不遗憾地指出，你现在并没有做到这一点。

我这么说的理由在于，你刚才已经承认，你自己要花不少时间去参加你公司所在地的各种会议，接待来访客人，难以把时间和精力集中在工作上。

其实你根本就没有必要去接待什么不期而至的客人，那只不过是在浪费时间。

对自身工作应该集中精神、全神贯注才行。

我之所以会说得这么严厉，完全是因为我感觉不这样的话不足以让你受到触动、改弦更张。

深入了解基层实际情况

我是因为把你当作自己的亲弟弟才会说得这么直截了当。

从今天开始，你必须和过去的那些做法一刀两断，从此身先士卒，亲自融人到基层中去。

对于企业而言，生产一线是至关重要的存在。

虽然我一直都在告诫大家，要“树立自身理念，重视经营哲学”，然而在进行企业的经营活动时，尽管理念和哲学确实重要，但是像你这样，仅仅只会谈论理念和哲学却没有任何意义。

经营企业，最重要的是能够创造利润。为了实现这个目标，你就应该每天都深入基层，让自己在业务上成为一个无所不通的专家。

你要让基层员工都感到厌烦为止，整日里和他们泡在一起，最终使他们发出这样的感慨：

“我们老板虽然掌管公司还没多久，但是却里里外外、上上下下什么事情都调查得一清二楚。虽然他刚开始时还不怎么到生产一线来，可是近来却连星期天都不放过，整日里在生产车间四处开箱翻盖，到处检查，我们在工作中没做好的地方全让他看到了眼里；最近老板又不知道是得到了谁的指点，每天都套着长筒雨靴，穿着防水工作服到生产线上来帮忙。然后他只要一发现问题就会 立刻批评相关人员，真是让人受不了！”

像你们这样规模的企业，如果一名刚进来的新员工想要有朝一日登上总经理的位置，就必须认认真真地在生产一线，套着长筒雨靴，穿着防水工作服，即便是腊月严冬也得在潮湿寒冷的环境中勤奋工作。

一个普通人要想最终成长为企业的经营者，就必须忍受像这样的长期锻炼和煎熬。

企业的经营者也正是在这样一个成长过程中，逐渐对基层的各种具体情况和问题了如指掌。

然而，你却并不真正了解基层工作的这些辛劳，只不过是因为你是老板的儿子，所以大学一毕业就能够直接执掌公司大权。

当然这样也无可厚非，你完全可以在成为公司老板后再去了解基层的实际情况。

事实上，相较于在懵懵懂懂、一无所知的状态下就进入基层工作，在读完大学、已经具备了相当学识智慧之后再去基层工作更有利于掌握业务，发现正确的着眼点。

如果你要问为什么我会说这些，那是因为你的公司正面临着巨大的危机。

你的公司现在必须尽快获得利润！然而解决这个问题的关键不在于你手下的员工，而在于你本人。

光靠召开公司会议，在会上向大家询问“你们有没有什么建议可以提交？”

并不会产生任何作用，最终还是得依靠企业经营者亲自去调查学习、参与实际运作，来发现并掌握实际情况。

因此企业的经营者也就必然要远比手下的管理干部们更辛劳，了解更多的相关情况，这也正是作为经营者的应尽本分。

正是由于能够严密掌控基层实际状况，才能催生出相应的经营理念

一旦企业经营者在充分了解基层实际状况、打算要实施各项严格监督时，必然会与基层员工产生摩擦，产生不和谐的氛围，出现诸如“我们已经非常努力工作了，没有必要再这么严厉”之类的抱怨。

但是经营者切不可因此心软，否则企业经营就无以维系，并进而导致企业利润的降低。然而经营者的严厉督导必然会引发员工的反感，造成对立。

但是作为企业经营者，必须要这样冒天下之大不韪，因为这完全是基于经营理念和企业文化的需要。

京瓷的经营理念是“在追求所有员工获得身心两方面幸福的同时，为人类与社会的进步和发展作出贡献”。

也就是说：我们公司珍视每一位员工，要为所有员工谋求幸福。因此也正是由于我想要保证手下员工的幸福，所以才会严厉斥责那些不认真工作的员工。

我常对自己的员工说：“虽然这是我的公司，但我并不是为了让自己发大财而在役使你们，我的所作所为都是为了你们大家。是由于我一心想要为大家提供更好的待遇，所以才不能容忍偷懒耍滑的员工，并且对他们的态度会非常严厉。”

也正是因为我心中想的都是所有员工的幸福，所以我才能无所顾忌地严格要求下属。

企业的领导者如果不能首先做到深入基层、进行严格督导，而是一心只想依靠经营理念和社会文化产生作用，是没有任何意义的。

只有当企业经营者自己能够到生产一线身先士卒、努力工作，才可能催生出积极向上的企业文化。

刚才我说的这一席话虽然有些刺耳，但这都是因为我把你视作自己的弟弟，希望能够得到你的谅解。